Jack Welch é, sem dúvidas, um das maiores pessoas de negócios de todos os tempos. Considerado o maior gestor do século XX pela revista Fortune em 1999, Welch começou sua carreira na GE (General Electric) em 1960.
Em 1981, assumiu como CEO da companhia, cargo que exerceu até 2001. A alcunha de “maior CEO do século XX” não veio à toa. Durante os 20 anos que permaneceu à frente da empresa, Welch conseguiu transformar a GE em uma potência mundial, com números impressionantes:
- Os lucros da empresa cresceram de 1,5 bilhão de dólares para mais de 15 bilhões;
- O valor de mercado da GE passou de 14 bilhões de dólares para mais de 400 bilhões;
- As ações da companhia valorizaram em torno de 4000% durante a gestão de Welch.
A jornada de Welch, contratado como engenheiro químico júnior em 1960, até se tornar CEO de uma gigante que hoje atua em diversos setores, como aviação, software, assistência médica, petróleo e gás, produtos farmacêuticos e indústria automotiva, traz lições valiosas.
Separamos 5 das principais lições de Jack Welch!?
5 Lições de Jack Welch, o Maior CEO do Século XX
1) Best Practices – Copie as melhores práticas
Welch nunca teve vergonha de dizer que não sabia tudo e levou essa mentalidade para toda a GE. Ele combatia os que propagavam que as ideias da empresa e tudo o que ela inventava, tinha que vir da própria companhia. Para isso, Welch designou que um de seus gerentes ficasse responsável por identificar empresas que a General Electric podia estudar e o que eles poderia aprender com elas (Ford e HP estavam entre as principais).
Segundo o próprio Welch, empresas como IBM e Johnson & Johnson ajudaram a GE nas estratégias para entrar no mercado chinês. Canon e Chrysler foram modelos quando a GE precisou aprender mais sobre lançamento de novos produtos.
Essa mentalidade de aprender com os melhores foi emulada por grandes empresários brasileiros, como Jorge Paulo Lemann, que adotou o Goldman Sachs como modelo para gerir o Banco Garantia, e o Walmart como modelo para os negócios de varejo.
Para Jack Welch, o fato de uma empresa buscar as melhores práticas do mercado, até mesmo com concorrentes, demonstra que ela está em constante aprendizado. Se existem modelos que funcionam bem, por que tentar inventar a roda? Welch admitia que não sabia todas as respostas e buscava exemplos de profissionais ou empresas que podiam prover alguma solução. E estimulava que todos os colaboradores da General Electric fizessem o mesmo.
- Insight para o seu negócio: Não perca tempo criando estratégias do zero se existem boas práticas já disponíveis no mercado e que você pode adaptar ao seu negócio.
2) Boundaryless – Crie uma empresa “sem fronteiras”
Jack Welch era também um grande fã do conceito de Boundaryless, algo como “Sem fronteiras”. O CEO era um grande crítico da burocracia das grandes empresas e, durante sua gestão na GE, fez de tudo para que a companhia operasse da forma menos burocrática possível. Em 1961, chegou a cogitar deixar a empresa por não estar satisfeito com o salário e os vários processos burocráticos da GE.
Ao assumir como CEO, Welch tinha sob seu comando uma GE com 350 negócios diferentes, divididos em 43 Unidades Estratégicas de Negócios. O gestor decidiu que todas as burocracias que pudessem ser derrubadas, seriam, fossem elas internas (como aquelas existentes entre funções, como manufatura e vendas); fossem elas externas (qualquer coisa entre a GE e o seu consumidor final).
A ideia de uma empresa “Sem fronteiras” proposta por Welch fez com que a GE pudesse superar seu passado centenário de hierarquias super rígidas e uma burocracia extensa. Para ele, qualquer coisa que limitasse o fluxo livre de ideias e aprendizado deveria ser destruído. Nos 20 anos que passou à frente da General Electric, a burocracia foi um dos aspectos mais combativos pelo maior CEO do século XX.
Segundo Welch, uma empresa começa a se tornar Boundaryless quando ouve atentamente às pessoas que estão mais perto dos consumidores finais. Eles terão lições importantes sobre como a empresa pode melhorar.
Além disso, a burocracia deve ser derrubada nas “4 fronteiras” da companhia:
- Vertical (Fronteiras Hierárquicas)
- Horizontal (entre funções)
- Externas (entre a empresa e clientes/fornecedores)
- Geográficas (Fronteiras do negócio em diferentes cidades, estados ou países)
- Insight para o seu negócio: Quais barreiras burocráticas você pode derrubar? Como você pode promover a livre circulação de ideias e aprendizados nas 4 fronteiras da sua empresa?
3) Delayering – Diminuindo a hierarquização
Quando assumiu como CEO da GE, Welch deparou-se com uma estrutura composta por mais de 500 gerentes seniores, mais de 100 vice-presidentes e 25 mil gerentes. Havia diversos níveis de hierarquias, o que fazia com que os processos se tornassem lentos e a burocracia crescesse. Quando começou a trabalhar na GE, em 1960, Jack Welch não tinha ideia de que a empresa tivesse tantos problemas com hierarquização de cargos e burocracia. Ele começou trabalhando em uma pequena divisão de plásticos em Pittsburgh junto a apenas um outro funcionário.
Contudo, ao se tornar a principal liderança operacional da empresa, Welch viu que algo precisava ser feito. Além dos 500 gerentes seniores, mais de 100 vice-presidentes e 25 mil gerentes, havia uma dúzia de hierarquias entre os cargos “chão de fábrica” e a alta diretoria. Aquilo, para ele, só fazia com que a empresa se tornasse ineficiente.
Ao se deparar com todos esses problemas, Welch promoveu um intenso esforço para diminuir a hierarquização da GE, dando muito mais autonomia aos indivíduos (até mesmo os que estavam “mais abaixo” na hierarquia da empresa), o que fazia com que a confiança deles aumentasse.
Além disso, Welch defendia que uma empresa jamais deveria ter mais de 5 camadas de hierarquia (e isso quando ele falava de companhias gigantescas).
- Insight para o seu negócio: Defina um número limite de níveis hierárquicos para a sua empresa. Lembre-se que Welch recomendava até 5 níveis para empresas grandes. Muitos níveis hierárquicos diminuem a autonomia dos indivíduos e aumentam a burocracia da empresa.
4) The e-Initative – Preparando a empresa para a Transformação Digital
Transformação Digital não era uma buzzword quando Welch estava à frente da GE. Mesmo assim, a companhia foi profundamente afetada com a chegada da internet. O CEO começou a notar fortemente as oportunidades (e perigos) da internet em 1998, quando viu muitos funcionários comprando presentes de Natal por meio de e-commerces. Welch não tinha vergonha nenhuma em se definir como um “Neanderthal” em termos de computador e internet.
Contudo, isso não impediu que ele visse que a GE precisava se adaptar ao que estava por vir. Segundo o próprio Welch, se a GE não se mexesse, havia o risco que ela “fosse jogada para fora de seu próprio mercado”.
A primeira iniciativa de Welch foi a chamada DYB (Destroy Your Business, ou Destrua o seu negócio). O CEO colocou um grupo de empreendedores em um edifício separado da GE e atribuiu a eles a tarefa de criar modelos de negócio baseados na internet que tinham o potencial de roubar negócios da General Electric.
Alguns meses depois, os empreendedores disseram que a GE estava segura, pois nenhuma empresa pontocom tinha recursos, produtos ou infraestrutura necessárias para roubar mercado da GE. Welch, contudo, não se deu por satisfeito. Percebeu que deixar o time separado do resto da companhia havia sido um erro.
A partir desse erro, a GE começou a digitalizar seus processos e a adotar a internet como ferramenta para melhorar todo e qualquer processo interno que pudesse ser otimizado. Segundo Welch, a internet foi essencial para fornecer informações para os consumidores sem o uso de intermediários.
- Insight para o seu negócio: Pergunte-se sempre como a tecnologia pode otimizar o seu negócio. O propósito final da tecnologia para o seu negócio é apenas um: melhorar a experiência do cliente.
Entenda o que é e como aplicar a Transformação Digital no seu negócio!
5) “Fix, Close, or Sell” – Foco, foco, foco
Como mencionado acima, quando Welch assumiu como CEO, a GE tinha 350 negócios diferentes, muitos deles performando de forma muito ruim. Para Jack Welch, a GE deveria focar apenas nos negócios nos quais ela era a líder ou vice-líder de mercado.
Assim, os negócios nos quais a empresa não estava performando bem deveriam ser consertados (podendo chegar a serem líderes ou vice-líderes de mercado); fechados ou vendidos.
Ao fazer com que a GE focasse nos negócios que era realmente boa, Welch foi capaz de fazer com que a companhia crescesse dois dígitos durante os anos 90.
- Insight para o seu negócio: No que você (ou o seu negócio) são realmente bons? É comum que pessoas e empresas tentem abarcar diversas unidades de negócios, perdendo o foco no que realmente são boas.
Para se aprofundar no tema, confira aula completa sobre as práticas de Inovação de Jack Welch na General Electric, clicando aqui!
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