Todos os anos, Jeff Bezos escreve uma carta aberta aos acionistas da Amazon. Nas últimas duas décadas, essas cartas se tornaram uma fonte incomparável de insights sobre como uma das pessoas mais ricas do mundo – e sua empresa – pensam em clientes, inovação, construção de produtos e muito mais.
Hoje, a Amazon é uma empresa extremamente bem-sucedida e inovadora.
A companhia não obteve lucro durante seus primeiros seis anos – hoje, após 25 anos de Amazon, é a segunda empresa de capital aberto a atingir um valor de mercado de 1 trilhão de dólares.
Desde a fundação da marca, em 1994, Jeff Bezos dirige sua empresa de acordo com um conjunto não convencional de princípios fundamentais:
? Não se preocupe com concorrentes;
? Não se preocupe em ganhar dinheiro para os acionistas;
? Não se preocupe com o curto prazo;
? Concentre-se nos clientes e tudo o mais irá se encaixar.
Bezos quebrou todas as regras quando construiu a Amazon. Ao fazer isso, ele criou uma maneira única de ver o mundo, as empresas e a tecnologia em geral. Em nenhum lugar, a filosofia de negócios, tecnologia e liderança de um dos maiores gênios da inovação está melhor articulada, do que em suas cartas anuais aos acionistas, que ele escreve todos os anos desde a abertura de capital da empresa em 1997.
Ler as cartas dos acionistas de Bezos é obter um curso intensivo sobre a administração de um negócio de alto crescimento, vindo de alguém que o dominou antes que alguém escrevesse qualquer livro sobre o assunto.
Abaixo, analisamos as cartas e desempacotamos a sabedoria mais importante de cada uma, mostrando como a Amazon foi capaz de se tornar uma das maiores empresas do mundo, nas mãos de Jeff Bezos.
Juntas, essas cartas formam uma biblioteca do pensamento mais destilado de Jeff Bezos sobre como administrar uma empresa bem-sucedida e de alto crescimento.
1997: Atraia acionistas alinhados com seus valores
Primeiro medimos a nós mesmos em termos das métricas mais indicativas de nossa liderança de mercado: crescimento de clientes e receita, o grau em que nossos clientes continuam comprando de nós repetidamente e a força de nossa marca. Investimos e continuaremos investindo agressivamente para expandir e alavancar nossa base de clientes, marca e infraestrutura à medida que avançamos para estabelecer uma empresa duradoura. Devido à nossa ênfase no longo prazo, podemos tomar decisões e ponderar as compensações de maneira diferente de algumas empresas.
Insights
Não permita que o sucesso a curto prazo, incluindo a abertura de capital, distraia o foco a longo prazo. O foco de longo prazo da Amazon sempre foram liderança de mercado, crescimento de clientes, retenção e marca – mesmo se eles custarem lucros a curto prazo ou o risco de “reações negativas de Wall Street”.
Uma abordagem estável compensa. Após o IPO da Amazon, suas ações foram cotadas em cerca de US$18 por ação. Hoje, são quase US$1.800 por ação, um aumento de mais de 100x.
A chave para esse crescimento foi a mensagem clara e consistente de Bezos. A cada ano, essa mensagem ajudava a atrair investidores que compartilhavam a visão da empresa e mantinham seu apoio financeiro.
A criação de uma empresa de comércio eletrônico nos primeiros dias da Internet significou o início de um grande crescimento, em termos de infraestrutura e grandes mudanças no comportamento do consumidor. Aproveitar essas oportunidades significava investir todo o dinheiro disponível para aumentar e agregar valor aos clientes.
A Amazon nunca focaria nos lucros ou no retorno dos acionistas diretamente, explicou Bezos em 1997. Em vez disso, ele disse que a empresa focaria 100% de sua energia na criação de valor para seus clientes.
Quando sua primeira carta aos acionistas foi composta em 1997, a Amazon já era uma empresa de sucesso por algumas métricas – um crescimento de 838% ano a ano havia recentemente levado a receita da livraria on-line a US$148 milhões. Mas grande parte de Wall Street era cética em relação à empresa ainda não lucrativa que havia acabado de abrir capital, não pagava dividendos e parecia não se importar em se tornar lucrativa.
Na primeira carta, Bezos não tentou convencer os investidores de que a Amazon era lucrativa – ele explicou por que a lucratividade era a métrica errada para julgar uma empresa como ela.
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Solução
A verdadeira força da Amazon é a escala. À medida que a empresa cresce, se é inteligente em relação aos seus custos, eles podem ser minimizados enquanto as vendas aumentam. A expansão da margem segue, e uma equipe repentinamente tem a chance de crescer a uma taxa cada vez maior. Mais clientes também significam mais dados, o que leva a um poder de decisão ainda maior.
Os acionistas que entenderem isso podem obter ganhos exponenciais.
Bezos encerrou sua carta de 1997 lembrando aos acionistas da Amazon que era sua responsabilidade decidir se era uma tese na qual investir. Na opinião de muitos analistas da época, não era.
Sua observação foi que ainda era o “primeiro dia” da internet. O prédio na sede da Amazon onde Jeff Bezos trabalhava agora é chamado de “Dia 1”, e ele assinou cada carta com o lembrete de que ainda é “o primeiro dia”. Aqueles que investiram com o mesmo objetivo de inventar todos os dias, foram recompensados.
1998: Tenha medo de seus clientes
Eu constantemente lembro que nossos funcionários tinham medo, acordavam todas as manhãs aterrorizados. Não da nossa concorrência, mas de nossos clientes. Nossos clientes tornaram nossos negócios o que são, são eles com quem temos um relacionamento e são aqueles a quem devemos uma grande obrigação. E consideramos que eles são leais a nós – até o momento em que alguém lhes oferece um serviço melhor.
Insights
Nos negócios, o mais importante não é o que sua concorrência está fazendo. Se você está se esforçando para seguir todos os movimentos de seus rivais, está perdendo a visão geral.
Manter-se atento aos seus clientes é o que o manterá informado, relevante e competitivo.
Desafio
As empresas geralmente são cautelosas com a concorrência.
Mas o problema de pensar como seus rivais é que você começa a fazer movimentos semelhantes. No fast-food, por exemplo, McDonald’s, Burger King, Wendy’s, Chick-fil-A começam a se misturar. A única maneira de diferenciação é restringir-se a preço e marca. À medida que a competição esquenta nessas áreas lotadas, fica cada vez mais difícil obter uma vantagem.
Solução
Inverta o foco e aprimore seus clientes. Fique obcecado com suas preferências, comportamento de compra, qualidade das críticas. Isso permitirá otimizar os recursos do produto e as combinações gerais de produtos. Você poderá dobrar o que funciona e eliminar o que não funciona. Se você possui uma plataforma de autoatendimento como o Kindle, descubra tudo o que os usuários estão criando e onde estão enfrentando obstáculos.
Esse foco granular nos seus verdadeiros parceiros permitirá que você invente coisas que você (e seus colegas) não previram. Você começará a se distanciar de seus rivais e a se destacar do grupo. Este é um princípio essencial da filosofia de Bezos. Nas suas palavras:
Um axioma que temos é que os clientes são perspicazes e inteligentes, e que a imagem da marca segue a realidade e não o contrário.
Se você não fizer tudo ao seu alcance para se alinhar às necessidades de mudança dos clientes e se deixar distrair pelos concorrentes, você os perderá rapidamente.
1999: Construa sobre a infraestrutura que está melhorando por conta própria
A atual experiência de compras on-line é a pior que já foi feita daqui para frente. Hoje é bom o suficiente para atrair 17 milhões de clientes, mas ficará muito melhor. O aumento da qualidade de banda larga resultará em visualizações de página mais rápidas e conteúdo mais rico. Outras melhorias levarão ao “acesso contínuo” (que, espero, será um forte impulso para as compras on-line em casa, em oposição ao escritório), e veremos um crescimento significativo nos dispositivos sem PC e no acesso sem fio. Além disso, é ótimo participar do que é um mercado global multibilionário, no qual somos muito, muito pequenos. Somos duplamente abençoados. Temos uma oportunidade irrestrita do tamanho do mercado em uma área em que a tecnologia básica subjacente que empregamos melhora todos os dias. Isso não é normal.
Insights
As maiores oportunidades em tecnologia são orientadas por plataforma.
Quando você cria uma infraestrutura que está começando a se desenvolver e modernizar rapidamente, obtém os benefícios não apenas do seu próprio crescimento, mas também do crescimento da infraestrutura em que você está construindo.
Desafio
Construir em plataformas estabelecidas é a rota mais fácil e conveniente, mas com a menor vantagem.
As plataformas estabelecidas oferecem a maior integração, geralmente possuem baixas barreiras à entrada e possuem muita sabedoria acumulada ao seu redor.
Ao mesmo tempo, seu potencial de crescimento geralmente é limitado devido ao alto ritmo de inovação tecnológica entre os setores.
Solução
Com o aumento da conectividade com a Internet no final dos anos 90, uma crescente divisão começou a aparecer entre os setores. Comércio eletrônico, jogos, serviços financeiros on-line eram indústrias em que uma base sólida estabelecida cedo poderia preparar o terreno para um enorme crescimento.
Embora Bezos tenha sido ajudado pelo crescimento especificamente no campo do comércio eletrônico e pelo acesso a conexões de alta velocidade de banda em geral, ele não caiu nessas áreas de paraquedas.
Antes da Amazon, Bezos era vice-presidente da empresa de investimentos D. E. Shaw & Co, onde viu o surgimento da Internet em primeira mão.
Bezos sabia que queria construir uma empresa de tecnologia e procurou conscientemente contratar os engenheiros de infraestrutura mais talentosos que pudesse encontrar para criar soluções que não existiam.
Construir uma plataforma de alto crescimento como a Amazon exigiu um grau muito maior de investimento inicial em engenharia e pesquisa, mas no longo prazo de aprimoramento tecnológico, oferece uma chance muito maior de construir um negócio enorme e de longo prazo.
2000: Em tempos de crise, construa um fosso de dinheiro
O ano de 2001 será importante em nosso desenvolvimento. Como 2000, este ano será um ano de foco e execução. Como primeiro passo, estabelecemos a meta de alcançar um lucro operacional no quarto trimestre. Embora tenhamos uma quantidade enorme de trabalho a fazer e não haja garantias, temos um plano para chegar lá, é nossa principal prioridade e todas as pessoas nesta empresa estão comprometidas em ajudar com esse objetivo. Estou ansioso para informar a vocês nosso progresso no próximo ano.
Insights
Concentrar-se no fluxo de caixa livre ajudará a enfrentar momentos difíceis quando os clientes não estão comprando e/ou financiando.
Se você conseguir manter a compostura enquanto outros caem, terá a oportunidade de avançar e capturar uma participação de mercado muito maior.
Desafio
A bolha das pontocom derrubou uma série de empresas de internet, incluindo a Pets.com e o site de moda Boo.com. A Amazon também quase faliu.
Entre 1995 e 2000, o índice da NASDAQ passou de menos de 1.000 para mais de 5.000. Após seu pico em 5.048, o pânico se seguiu e o índice perdeu trilhões de dólares no ano.
Enquanto a maioria dos iniciantes em tecnologia desapareceu durante a crise, a Amazon permaneceu à tona. Desde março de 2000, a empresa cresceu cerca de 20x em valor de mercado.
Solução
Uma das razões pelas quais a Amazon conseguiu superar a crise foi o ciclo apertado de conversão de caixa.
Embora algumas empresas deixem o estoque em estoque por longos períodos de tempo, a Amazon sempre se concentrou diminuir o estoque ao máximo e em coletar pagamentos dos clientes antes de pagar aos fornecedores. Isso evitou os tempos de atraso e garantiu que a Amazon continuasse recebendo dinheiro enquanto outros estavam sangrando.
Priorizar o fluxo de caixa livre e ser extremamente disciplinado com seus fluxos de caixa operacionais deu à Amazon uma base sólida que eles poderiam usar para enfrentar tempos difíceis e, finalmente, sair na frente.
2001: Avalie sua empresa pelo seu fluxo de caixa livre
Por que focar nos fluxos de caixa? Como uma parte das ações é uma parte dos fluxos de caixa futuros de uma empresa e, como resultado, os fluxos de caixa, mais do que qualquer outra variável única, parecem fazer o melhor trabalho para explicar o preço das ações de uma empresa a longo prazo.
Insights
Como “uma parte do estoque representa uma parte do fluxo de caixa futuro da empresa”, o fluxo de caixa livre é a melhor métrica possível para entender o sucesso financeiro como um negócio.
O fluxo de caixa livre deve ser priorizado, pois está atrelado ao valor da sua empresa hoje e no futuro.
Desafio
Pode ser difícil priorizar o fluxo de caixa livre quando o sentimento do público (especialmente os preços das ações) geralmente se alinha com as receitas e os lucros. Poucos CEOs são capazes de se defender contra a pressão dos resultados trimestrais.
A comunicação é uma maneira crítica (e muitas vezes subvalorizada) de destacar o progresso. Embora os press releases e as seções de MD&A nos arquivos da SEC adicionem alguma cor aos resultados numéricos, eles geralmente não permitem muito espaço para sutilezas fora dos modelos.
Solução
Na carta original de Bezos de 1997, ele deixou claro para seus novos investidores exatamente como a Amazon pensava sobre fluxo de caixa livre versus contabilidade GAAP.
A cada carta subsequente, ele anexa uma cópia dessa carta original para lembrar aos acionistas as perspectivas da Amazon sobre essa questão.
Para Bezos, o foco no fluxo de caixa livre fornece um método claro de avaliar a empresa para fins de planejamento interno, bem como para os investidores.
A métrica representa quanto valor cada ação individual de uma empresa possui hoje e espera ter no futuro.
“Em última análise, sua determinação do fluxo de caixa por ação será um forte indicador do preço que você pode estar disposto a pagar por uma participação na propriedade de qualquer empresa”, escreve ele.
Ao longo dos anos, a constante defesa de Bezos pela ideia de focar nos fluxos de caixa transformou a ideia em uma visão mais comum e aceita.
2002: Crie seus negócios com seus custos fixos
Uma de nossas peculiaridades mais empolgantes é pouco compreendida. As pessoas veem que estamos determinados a oferecer a melhor experiência do cliente e os preços mais baixos possíveis, mas, para alguns, esse objetivo duplo parece paradoxal, se não completamente quixotesco. As lojas tradicionais enfrentam uma troca testada pelo tempo entre oferecer uma experiência de alto toque ao cliente, por um lado, e os preços mais baixos possíveis, por outro. Como a Amazon.com pode estar tentando fazer as duas coisas?
Insights
As empresas impulsionadas pela tecnologia têm uma vantagem incrível, porque grande parte de seu valor depende de custos fixos.
Se você deseja oferecer a melhor experiência possível ao cliente e os preços mais baixos possíveis em seu setor, só será possível se você puder consertar muitas das despesas com a experiência do cliente.
Desafio
Tradicionalmente, você tem uma troca entre a experiência do cliente e o preço. Venda seus produtos a um preço mais alto e você colhe dinheiro suficiente para contratar e treinar mais pessoas para proporcionar uma experiência melhor. Venda a um preço mais baixo e a experiência do cliente será afetada.
Atingir preços baixos e uma ótima experiência do cliente parece ser uma contradição.
Solução
Para alcançar preços baixos e uma ótima experiência do cliente, aproveite o poder dos custos fixos.
A Amazon transformou a experiência do cliente – seu mecanismo de recomendações, personalização etc. – em um custo fixo. Baseia-se na tecnologia criada e agora paga apenas para manter, o que significa que não fica (muito) mais caro ao longo do tempo.
Isso permite que o custo de operação da Amazon diminua com o tempo, como uma porcentagem da receita gerada pela empresa.
Permanecer disciplinada enquanto mantinha seu fluxo de caixa operacional estável foi uma das táticas que permitiram que a Amazon superasse a falência das pontocom em 2000. Não apenas a empresa continuou gerando vendas, como também não gastou muito em sua plataforma. Por ser um custo relativamente baixo, a plataforma conseguiu continuar funcionando com um orçamento baixo. Enquanto os concorrentes desistiam, a Amazon sobreviveu, assumiu uma posição de liderança no mercado e conseguiu inventar e crescer.
2003: O pensamento de longo prazo está enraizado na propriedade
O pensamento de longo prazo é um requisito e um resultado da verdadeira propriedade. Os proprietários são diferentes dos inquilinos. Conheço um casal que alugou sua casa e a família que se mudou pregou sua árvore de Natal no chão de madeira em vez de usar um suporte de árvore. Conveniente, suponho, e reconhecidamente esses eram inquilinos particularmente ruins, mas nenhum proprietário seria tão míope. Da mesma forma, muitos investidores são efetivamente arrendatários de curto prazo, transformando suas carteiras tão rapidamente que estão apenas alugando as ações que possuem temporariamente.
Insights
Se você deseja construir uma empresa de sucesso a longo prazo, construa uma empresa de proprietários.
Com a mentalidade de um provedor de serviços, você buscará ganhos de curto prazo e sacrificará o crescimento futuro.
Com a mentalidade de um proprietário, você sempre atuará no melhor interesse de seus clientes e sua equipe. No final, o trabalho que você faz como proprietário coincide com os interesses de seus acionistas.
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Desafio
Pode ser difícil ter uma visão de longo prazo quando Wall Street e outras partes interessadas tendem a buscar resultados rápidos. Fazer o melhor para as necessidades de longo prazo da sua empresa nem sempre coincide com o mais conveniente ou lucrativo no curto prazo.
Isso ocorre porque “muitos investidores são efetivamente arrendatários de curto prazo”, escreve Bezos. Muitos investidores não estão buscando sucesso a longo prazo – eles querem dividendos amanhã.
Mas não é apenas um problema para os investidores: o foco de curto prazo também tende a infectar as pessoas que dirigem as empresas.
Pensar a longo prazo e construir uma empresa de crescimento bem-sucedida significa sair dessa mentalidade de investidor de curto prazo e pensar como um proprietário.
Solução
Adotar uma visão de longo prazo geralmente exige uma profunda consideração do seu modelo de negócios e nem sempre deixa todo mundo feliz.
Quando a Amazon começou a permitir que os clientes revisassem seus produtos, eles receberam um feedback irritado de alguns fornecedores que perguntaram por que permitiram críticas negativas em um site em que o lucro vinha das vendas.
Para Bezos e o restante da Amazon, o benefício a longo prazo era que os clientes confiassem na Amazon para fornecer produtos de qualidade e informações transparentes. E “apesar de críticas negativas nos custarem algumas vendas no curto prazo”, ele escreve, “ajudar os clientes a tomar melhores decisões de compra acaba compensando a empresa”.
O mesmo vale para os preços da Amazon: “Nossa estratégia de preços não tenta maximizar porcentagens de margem”, escreve ele, “mas busca gerar valor máximo para os clientes e, assim, criar um resultado final muito maior”.
Toda decisão tomada na Amazon é tomada através do “contexto da experiência do cliente”. Eles a projetam com os proprietários de longo prazo em mente. E, no final, eles confiam – e pedem que seus acionistas confiem – que isso acabará sendo recompensado.
2004: Fluxo de caixa livre permite mais inovação
Embora alguns possam achar isso contraintuitivo, uma empresa pode realmente prejudicar o valor do acionista em determinadas circunstâncias, aumentando os ganhos. Isso acontece quando os investimentos de capital necessários para o crescimento excedem o valor presente do fluxo de caixa derivado desses investimentos.
Insights
A priorização do fluxo de caixa livre permitirá que você experimente e inove rapidamente, pois o capital não estará envolvido em investimentos que podem ser irrelevantes no momento em que são pagos. No ambiente de negócios veloz de hoje, isso é essencial para não ficar para trás.
Desafio
Muitas empresas públicas priorizam métricas como lucro por ação ou crescimento de lucro ao comparar seu desempenho. A cobertura da mídia, relatórios de analistas e opinião pública desempenham um papel no desenvolvimento desse foco, mas pode ser contraproducente para uma grande empresa concentrar-se em aumentar seus ganhos, mesmo quando sua principal obrigação é com os acionistas.
Como Bezos lembra, “os ganhos não se traduzem diretamente em fluxos de caixa, e as ações valem apenas o valor presente de seus futuros fluxos de caixa”.
Solução
A solução para a construção de uma empresa financeiramente durável e pronta para o crescimento é focar menos nos ganhos e mais no fluxo de caixa livre.
Se você cria um negócio com crescimento de ganhos, mas sem fluxo de caixa livre, geralmente é um investimento ruim a longo prazo.
Estruturar sua empresa para priorizar o fluxo de caixa livre será diferente de indústria para indústria, mas a Amazon faz isso de algumas maneiras importantes:
? A empresa muda rapidamente o estoque;
? Coleta os pagamentos dos clientes antes dos vencimentos dos fornecedores;
? Minimiza seu investimento em seu próprio estoque.
A Amazon mantém um ciclo operacional de geração de caixa e pode manter baixos seus investimentos em ativos fixos, que representam apenas 4% de todas as vendas em 2004.
2005: Não se apegue aos números de curto prazo
As decisões baseadas em matemática exigem amplo acordo, enquanto as decisões baseadas em julgamento são corretamente debatidas e frequentemente controversas, pelo menos até serem postas em prática e demonstradas. Qualquer instituição que não esteja disposta a suportar controvérsias deve se limitar a decisões do primeiro tipo. Em nossa opinião, fazer isso não limitaria apenas a controvérsia – também limitaria significativamente a inovação e a criação de valor a longo prazo.
Insights
Algumas decisões podem ser tomadas com dados, mas muitas das decisões comerciais importantes só podem ser tomadas com julgamento.
Muitas oportunidades com vantagens fantásticas não farão sentido a curto prazo – para identificá-las, você deve pensar no que faz mais sentido para seus clientes.
Desafio
Ao abrir um novo centro de distribuição ou decidir quanto de um produto manter no estoque, você sempre pode procurar nos dados existentes para descobrir a opção que melhorará a experiência do cliente.
Porém, grandes melhorias nos negócios – como a decisão da Amazon de criar o Amazon Prime – geralmente não têm matemática limpa por trás deles. De acordo com os modelos que a Amazon tinha na época, o Prime parecia uma péssima ideia. Muitas vezes, suas melhores decisões irão parecer uma péssima ideia.
Solução
Ao tentar avaliar instintos pessoais versus modelos quantitativos, use a experiência do cliente para inclinar a balança.
As decisões que fazem sentido no papel, mas que não melhoram a experiência do cliente, podem ter uma vantagem limitada. As decisões que inegavelmente beneficiam seus clientes podem ter uma vantagem significativa e, às vezes, a vantagem potencial é tão grande que vale a pena arriscar que os números não funcionem.
Quando a Amazon considerou pela primeira vez um serviço de frete grátis como o Prime, os modelos quantitativos apontaram para o aumento dos preços do frete, não para o frete gratuito. Se aumentasse os preços, segundo os modelos, a empresa provavelmente não perderia tantos clientes e ganharia muito mais dinheiro.
Se a Amazon tivesse se concentrado apenas nesses dados ao decidir se criaria ou não o Prime, ela não teria implementado o serviço. Mas o julgamento da equipe foi simples: se eles continuassem baixando os preços, isso levaria a um maior volume de compras e, finalmente, isso significaria uma maior fidelidade do cliente a longo prazo. Essa aposta valeu a pena.
2006: Cultive suas mudas para construir grandes linhas de negócios
Em algumas grandes empresas, pode ser difícil desenvolver novos negócios a partir de pequenas sementes por causa da paciência e dos cuidados necessários. Na minha opinião, a cultura da Amazon é extraordinariamente favorável a pequenas empresas com grande potencial, e acredito que essa é uma fonte de vantagem competitiva.
Insights
Novas linhas de negócios começam como mudas. Muitas vezes, eles não contribuem significativamente para a receita por muitos anos. Mas se você tiver paciência para cultivar essas mudas, poderá acabar com novas e poderosas linhas de receita.
Desafio
Fazer investimentos de longo prazo em pequenas empresas internas pode ser difícil em um ambiente corporativo acelerado.
As grandes empresas são boas em executar estratégias predeterminadas, mas lutam para desacelerar e dar tempo para as novas linhas de negócios se desenvolverem.
Os mercados públicos julgam o desempenho trimestralmente e os salários, promoções e demissões também se baseiam nesses números. É difícil ir contra a corrente e aceitar projetos que podem não ter retorno por algum tempo (ou nunca ter retorno algum).
Solução
Embora você precise de insights e métricas concretas para apostar em uma nova idéia, também precisa de paciência e carinho para fazê-la prosperar.
Na Amazon, Bezos enfatiza que, mesmo que um novo negócio tenha sucesso descontrolado, ele só começará a contribuir significativamente para a economia da empresa em três a sete anos. Aceitar esse tipo de prazo normalmente é o primeiro passo para criar novos negócios inovadores dentro da sua empresa.
Fulfillment by Amazon e AWS, por exemplo – agora grandes produtos da Amazon – começaram como investimentos-semente.
2007: Missionários constroem melhores produtos
Começamos estabelecendo para nós o objetivo reconhecidamente audacioso de melhorar o livro físico. Qualquer coisa que tenha persistido da mesma forma e que tenha resistido a mudanças por 500 anos provavelmente não será melhorada facilmente. No início de nosso processo de design, identificamos o que acreditamos ser o recurso mais importante do livro. Ele desaparece. Quando você lê um livro, não percebe o papel, a tinta, a cola e a costura. Tudo isso se dissolve, e o que resta é o mundo do autor.
Insights
Quando você estiver tentando construir algo totalmente novo, contrate missionários.
Os missionários – pessoas apaixonadas e empáticas com os produtos – sempre estarão mais bem equipados para causar disrupção nos produtos existentes.
Desafio
Muitos produtos e sistemas cotidianos que tomamos como garantidos são, de uma maneira ou de outra, “bons o suficiente”. Livros físicos, táxis, hotéis – eles fazem o trabalho, mesmo que possam ser vistos como instituições arcaicas e fora de moda.
Com esse tipo de instituição, a inércia entra em cena. Fazer uma pessoa adotar um novo hábito ou começar a usar um novo produto quando ela está acostumada a usar algo “bom o suficiente” é uma tarefa muito difícil.
Missionários são pessoas que entendem o apelo dos velhos costumes. Eles entendem por que o produto “bom o suficiente” é “bom o suficiente” e, por causa disso, ninguém mais está em melhor posição para atrapalhar esse negócio do que eles.
Bezos volta ao lançamento original da Amazon, quando as pessoas acreditavam que uma livraria on-line precisava ter todos os recursos de uma livraria física. Os críticos perguntaram a ele como eles fariam “autógrafos elétricos em livros”.
A equipe da Amazon não sabia. Eles sabiam que poderiam fornecer um valor muito maior do que as livrarias físicas em pelo menos uma área: oferecendo milhões de títulos diferentes e milhares de resenhas enviadas por clientes.
Com o Kindle, a equipe de missionários da Amazon sabia que o sentimentalismo do livro era forte. Afinal, os livros existem da mesma forma há centenas de anos. Ao tentar criar um “livro melhor”, eles sabiam que tinham que imitar os melhores aspectos do livro.
Eles perceberam que um dos melhores aspectos de um livro físico era que os livros não possuem distrações. A tela de tinta eletrônica do Kindle e a rápida troca de página emergiram diretamente da percepção de que eles precisavam garantir que a interface não trouxesse distrações à experiência de leitura, deixando os leitores se concentrarem em seus livros. Com os missionários construindo o produto, Bezos disse que acreditava que o Kindle “começaria um incêndio” e melhoraria o mundo da leitura “.
A Amazon não tirou a Barnes & Noble do mapa – pois a Amazon não substituiu tudo o que a B&N faz. A Amazon poderia apenas fazer (e fez) um trabalho exponencialmente melhor em uma de suas principais funcionalidades mais lucrativas.
2008: Trabalhe de trás para frente com as necessidades do cliente para saber o que construir em seguida
“Trabalhar para trás” a partir das necessidades do cliente pode ser contrastado com uma abordagem de “habilidades”, na qual as habilidades e competências existentes são usadas para gerar oportunidades de negócios. A abordagem baseada em habilidades diz: ‘Somos realmente bons em X. O que mais podemos fazer com X?’ Essa é uma abordagem de negócios útil e gratificante. No entanto, se apenas a abordagem de habilidades for utilizada, a empresa que a empregar nunca será levada a desenvolver novas habilidades.
Insights
Algumas empresas descobrem o que construir a seguir pensando no que já são boas em fazer hoje – uma boa abordagem em alguns casos, mas nem sempre, diz Bezos.
Se você deseja encantar e surpreender seus clientes e desenvolver novas linhas de negócios, é necessário pensar no que seus clientes precisam.
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Desafio
Como empresa, é mais simples contar com uma abordagem de habilidades avançadas. Com o tempo, você desenvolve conhecimento em determinados campos. Decidir o que fazer em seguida com base no conhecimento que você já desenvolveu é geralmente uma boa maneira de alavancar sua competência em uma área para novos sucessos.
O problema é que esse método nunca lhe trará novas habilidades ou capacidades. Você nunca aprenderá como fazer coisas novas e isso acabará prejudicando sua capacidade de inovar.
Solução
Para elevar seus negócios ao próximo nível, comece pensando no que seus clientes querem ou precisam e trabalhe de trás para frente para descobrir o que você pode criar.
Quando o projeto Kindle começou, a visão era simples – a capacidade de qualquer livro já impresso ser acessado em menos de 60 segundos. Era isso: o produto não era mais determinado do que isso.
Embora a Amazon nunca tivesse construído um dispositivo de hardware antes, a equipe se concentrou em cumprir essa visão. Eles contrataram pessoas com as habilidades certas para projetar essa visão, em vez de tentar criar um produto mais adequado às habilidades existentes da Amazon.
O software e o hardware do Kindle surgiram organicamente da tentativa da equipe da Amazon de responder a essa visão do produto, e o resultado se tornou outro braço poderoso dos negócios da Amazon.
Pensar de trás para frente nas necessidades dos clientes, em vez de buscar o caminho de menor resistência, permite que a Amazon seja bem-sucedida e criativa. Foi isso que lhes permitiu reinventar a empresa várias vezes.
2009: Foco nos inputs – os outputs se resolvem sozinhos
Os líderes seniores que são novos na Amazon costumam se surpreender com o pouco tempo que gastamos discutindo os resultados financeiros reais ou debatendo os resultados financeiros projetados. Para ser claro, levamos esses resultados financeiros a sério, mas acreditamos que concentrar nossa energia nos insumos controláveis ??de nossos negócios é a maneira mais eficaz de maximizar os resultados financeiros ao longo do tempo… Nossas sessões de definição de objetivos são longas, espirituosas e detalhadas. Temos um nível alto de experiência que nossos clientes merecem e um senso de urgência para melhorar essa experiência.
Insights
Ao definir metas para uma empresa ou um produto, concentre-se nas entradas que você pode controlar, e não nas saídas financeiras.
A longo prazo, investir seu esforço nas partes da experiência do cliente que você pode controlar é o que gera sucesso financeiro para sua empresa.
Desafio
A maioria das grandes empresas públicas avalia o sucesso por resultados financeiros trimestrais e anuais. Eles sabem que seus conselhos os avaliarão usando esses números e, portanto, concentram suas equipes em atingir as metas financeiras. O problema é que incentivar uma equipe a atingir determinados números nem sempre os incentiva a fazer as coisas certas para seus clientes.
Solução
Em vez de definir metas e julgar os esforços de sua empresa usando resultados financeiros, trabalhe no aperfeiçoamento de seus dados e confie que os resultados se autodenominam.
Nesta carta, Bezos menciona várias informações importantes que ele e sua equipe avaliaram ao longo de 2009, incluindo:
? O número de comentários adicionados aos produtos da Amazon
? O número de diferentes itens disponíveis para envio imediato no Amazon Prime
? O número de novas categorias de produtos disponíveis
Quanto mais avaliações adicionadas aos produtos da Amazon, melhor o entendimento do novo cliente sobre a compra ou não desse produto e mais confiança eles podem depositar na plataforma.
Quanto mais itens disponíveis para remessa imediata no Prime, mais opções o cliente tem e menor a probabilidade de ir a outro lugar para encontrar um item na próxima vez.
Se você pode escolher entradas (inputs) que se correlacionam com uma ótima experiência para seus clientes, trabalhar com elas provavelmente trará resultados financeiros a longo prazo.
2010: Pesquisa & Desenvolvimento deve invadir todos os departamentos
E enquanto muitos de nossos sistemas se baseiam nas mais recentes pesquisas em ciência da computação, isso muitas vezes não é suficiente: nossos arquitetos e engenheiros tiveram que avançar nas pesquisas em direções que nenhum acadêmico ainda havia tomado. Muitos dos problemas que enfrentamos não têm soluções em livros didáticos e, portanto, felizmente inventamos novas abordagens.
Insights
O software está comendo o mundo, e isso significa que a tecnologia deve infundir tudo o que você faz como empresa, independentemente da sua competência principal.
Com a velocidade com que a tecnologia avança e melhora, o investimento em se tornar uma empresa de tecnologia permitirá que você se mova muito mais rápido que a concorrência.
Desafio
Acionistas, equipes executivas e conselhos nem sempre estão cientes dos avanços mais atualizados em tecnologia de infraestrutura, aprendizado de máquina e arquitetura de software. Não é necessariamente fácil explicar por que você está fazendo sua própria pesquisa de ponta sobre esses tipos de tópicos, em vez de se concentrar na principal linha de negócios da sua empresa.
Solução
Você não pode esperar progredir tecnologicamente se estiver isolando o trabalho de tecnologia da sua empresa em algum tipo de departamento de P&D, escreve Bezos.
Na Amazon, a tecnologia permeia tudo – todos os processos, todas as decisões e todos os negócios.
Devido a essa abordagem, ele pode apontar para qualquer produto ou linha de negócios da empresa e mostrar como seu domínio está enraizado na tecnologia, do mecanismo de pesquisa do site ao Kindle.
Até o Amazon Web Services – hoje um dos principais pilares da Amazon e seu maior gerador de lucro – nasceu de uma parte da tecnologia interna.
A tecnologia não é apenas algo em que a Amazon investe para acompanhar a concorrência. É assim que ela tenta melhorar os seus principais produtos.
2011: Plataformas de autoatendimento desbloqueiam inovação
Estou enfatizando a natureza do autoatendimento dessas plataformas, porque é importante por uma razão que acho um tanto não óbvia: até mesmo gatekeepers bem-intencionados retardam a inovação. Quando uma plataforma é de autoatendimento, ideias improváveis ??podem ser tentadas.
Insights
Uma plataforma que outras pessoas possam usar para gerar valor sempre será mais poderosa do que um jardim murado controlado que preenche com seu próprio conteúdo.
Incentive as pessoas a usar sua plataforma de autoatendimento e você poderá criar um negócio muito maior do que poderia, mesmo com um gatekeeper bem-intencionado.
Desafio
O principal impedimento para a criação de plataforma hoje é a tecnologia. As empresas que não investem em tecnologia capaz de transformar seu trabalho em plataforma vão ficar para trás.
Solução
A Amazon interrompeu as publicações tradicionais de maneira semelhante à do varejo tradicional: criando uma plataforma para outras pessoas usarem para vender seus produtos.
Na publicação, agentes e editores decidem o que é qualidade e o que não é. Eles só têm recursos para produzir e comercializar um certo número de livros todos os anos, portanto, não podem publicar tudo o que aparece em suas mesas.
Com o Kindle Direct Publishing, os autores podem definir seus próprios preços, controlar seus direitos e colocar seus livros na frente de leitores de todo o mundo em menos de 48 horas. Não é necessário um gatekeeper.
A Amazon fornece o mesmo tipo de plataforma de autoatendimento para empresas de Internet por meio da AWS e comerciantes via Fulfillment by Amazon. “Essas plataformas inovadoras de grande escala não são de soma zero – elas criam situações em que todos saem ganhando e criam um valor significativo para desenvolvedores, empreendedores, clientes, autores e leitores” e, é claro, a Amazon.
2012: Surpreenda e encante seus clientes para criar confiança a longo prazo
Quando estamos no nosso melhor, não esperamos pressões externas. Somos direcionados internamente para melhorar nossos serviços, adicionando benefícios e recursos, antes que seja necessário. Baixamos os preços e aumentamos o valor para os clientes antes de precisarmos fazer isso. Nós inventamos antes que precisemos inventar.
Insights
No curto prazo, gastar dinheiro para agregar valor acima do que seus clientes poderiam razoavelmente esperar parece imprudente – a longo prazo, pode ser sua vantagem competitiva.
A criação proativa de valor para seus usuários e a satisfação deles criam apego e confiança. Crie o suficiente e crie uma conexão com seus clientes que se torna difícil de romper.
Desafio
Em Wall Street, entregar valor acima e além do que seus clientes esperam não é considerado uma decisão sensata – especialmente se custa dinheiro. Um dos primeiros críticos da Amazon descreveu ironicamente a empresa como uma “organização de caridade administrada por pessoas da comunidade de investimentos para o benefício dos consumidores”. Esse tipo de atitude se tornou tão difundido que, para muitas empresas, é mais seguro mudar de posição com seus concorrentes, nunca ficando para trás, mas também nunca avançando à frente deles.
Solução
Construir um ótimo negócio centrado no cliente a longo prazo não acontece quando você está apenas reagindo aos seus concorrentes.
Encantar proativamente seus usuários custa dinheiro, mas vale a pena quando você se destaca – seus clientes ficam por mais tempo e pagam mais.
Quanto mais tempo uma empresa conseguir reter seus clientes, menos ela precisará gastar em aquisição ou marketing. Quanto maior a receita gerada por cada cliente, mais fortes os negócios.
Para a Amazon, a construção de um alto valor da vida útil de sua base de clientes por meio de prazer proativo tem sido um poderoso diferencial. O valor médio da vida útil de um cliente Prime foi estimado em $ 2.500 em 2017, bem acima da média de $ 150 no comércio eletrônico.
2013: Descentralizar a tomada de decisões para gerar inovação
Temos a sorte de uma equipe grande e criativa e uma cultura paciente, pioneira e obcecada pelo cliente – grandes inovações, grandes e pequenas, estão acontecendo todos os dias em nome dos clientes e em todos os níveis da empresa. Essa distribuição descentralizada da invenção em toda a empresa – não se limitando aos líderes seniores da empresa – é a única maneira de obter inovação robusta e de alto rendimento.
Insights
A inovação vem da tomada de decisões distribuída. As equipes de cima para baixo são eficazes para otimizar os processos existentes e reforçar a conclusão do trabalho, mas apenas as equipes descentralizadas e de baixo para cima podem gerar consistentemente novas ideias.
Desafio
Na maioria das grandes empresas, comando e controle é a maneira como o trabalho é realizado. Garantir que decisões importantes sejam tomadas apenas por aqueles que estão no topo mantém um certo nível de qualidade e mantém tudo estável.
Construir um negócio que lança continuamente novas ideias e está sempre inovando, por outro lado, exige que seu pessoal tenha margem de manobra. Você precisa de equipes autônomas que possam exercer seu próprio julgamento, em vez de enviar todas as ideias que tiverem a um comitê. Exige que sua empresa recalibre como contrata, como corre riscos e a oportunidade que oferece aos funcionários juniores.
Solução
Sua cultura da criatividade é uma grande parte do motivo pelo qual a Amazon tem sido tão bem-sucedida em tantas frentes e por que se tornou a segunda maior empresa em valor de mercado no mundo.
Essa criatividade geralmente é uma função da maneira proativa que a Amazon pensa sobre os clientes. Em vez de esperar que seus clientes lhes digam algo que eles querem, diz Bezos, a empresa sempre prefere criar o que eles nem sabem que ainda querem.
Para incentivar esse tipo de inovação dentro da sua empresa, no entanto, você precisa distribuir a tomada de decisões e a autonomia para mais do que apenas sua equipe sênior.
As grandes inovações vêm de uma “equipe grande e inventiva”, com uma “cultura paciente, pioneira e obcecada pelo cliente”, e não de uma pequena equipe no topo da empresa.
Se você é um funcionário júnior da Amazon e tem uma idéia de uma nova maneira de encantar os clientes, escreve Bezos, também é incentivado a experimentá-lo como se fosse um líder sênior. As experiências podem começar pequenas. A desvantagem de um pequeno experimento fracassado é baixa, mas o potencial de crescimento pode ser muito alto.
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Quem pode fazer a inovação acontecer?
? Aula: 331
? Mentor: Ricardo Amorim
? Trilha: Inovando na prática
? Duração: 3m13s
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2014: Aposte em ideias com vantagens ilimitadas
Um produto comercial sonhador tem pelo menos quatro características. Os clientes adoram, podem crescer para um tamanho muito grande, têm fortes retornos sobre o capital e são duráveis ??com o tempo – com o potencial de perdurar por décadas. Quando você encontrar um desses, não apenas deslize para a direita, case.
Insights
Seja agressivo ao fazer apostas em ideias sonhadoras de negócios. Você terá falhas, mas vencedores suficientemente grandes compensarão todas as suas experiências fracassadas.
Desafio
Muitos relacionamentos, principalmente os de negócios, exigem movimentos ousados ??para prosseguir. E para encontrar o verdadeiro sucesso, você precisa se comprometer a longo prazo. O problema é que essas medidas não apenas parecem arriscadas – geralmente são também difíceis de justificar racionalmente.
As organizações que desejam tomar decisões baseadas em dados costumam ter dificuldades em fazer apostas arriscadas, porque geralmente não possuem evidências quantitativas claras para apoiá-las. Se o fizessem, não haveria risco de falha, não haveria experimentos e não haveria uma vantagem tão grande.
Solução
Faça suas apostas onde sua desvantagem é limitada, mas sua vantagem é ilimitada.
Para Bezos, as melhores apostas são em negócios sonhadores. Você sabe que tem uma ideia de negócio “sonhador” quando:
? Os clientes adoram
? Tem potencial para se tornar muito grande
? Tem o potencial de retornos muito fortes
? Tem a possibilidade de durar muito tempo
Cada uma das três principais apostas mencionadas por Bezos nesta carta – Marketplace, Amazon Web Services (AWS) e Amazon Prime – era uma ideia arriscada.
Com o Prime, por exemplo, ninguém na equipe da Amazon poderia apontar para números mostrando que oferecer aos clientes frete grátis por uma taxa anual um dia iria se pagar.
Hoje, cada uma dessas três apostas é um pilar dos negócios da Amazon. De fato, em 2017, toda a receita operacional da Amazon veio da AWS, uma aposta antes arriscada em uma ideia de negócio “sonhadora”. Com quase US$17,5 bilhões em vendas em 2017 e cerca de US$4,5 bilhões em lucro, foi a segunda maior fonte de receita da Amazon.
Nem todas as apostas que a Amazon já fez foram bem-sucedidas. A empresa era um acionista significativo tanto na Pets.com quanto na living.com, por exemplo. Eles perderam o investimento, mas ganhariam muito mais se esses investimentos dessem certo.
2015: Não deliberar sobre decisões facilmente reversíveis
Algumas decisões são consequentes e irreversíveis ou quase irreversíveis – portas de mão única – e essas decisões devem ser tomadas metodicamente, com cuidado, devagar, com grande deliberação e consulta… Mas a maioria das decisões não é assim – elas são mutáveis, reversíveis – são portas de mão dupla… Essas decisões podem e devem ser tomadas rapidamente por indivíduos de alto julgamento ou pequenos grupos.
Insights
As grandes empresas deixam de ser criativas porque, em grande parte, seus processos de tomada de decisão se tornam mais lentos e mais demorados à medida que escalam. O cuidado se aproxima e as pessoas são menos propensas a se mover rapidamente ou fazer apostas arriscadas.
Para Bezos, o problema é que as pessoas tratam decisões reversíveis como problemas importantes que exigem cautela. Eles perdem oportunidades que empresas mais ágeis não perdem.
Para permanecer inovador à medida que cresce, você precisa entender quais decisões são reversíveis e devem ser executadas rapidamente e quais têm consequências duradouras e, portanto, devem ser ponderadas mais lentamente.
Desafio
As grandes empresas são menos tolerantes ao fracasso porque têm mais a perder, especialmente se são públicas e têm acionistas. As empresas dizem que desejam permanecer inovadoras, mas geralmente não desejam “sofrer a série de experimentos fracassados ??necessários para chegar lá”.
A chave é descobrir como casar o espírito inovador com a realidade de aversão ao risco que existe em qualquer grande organização.
Solução
O sucesso da Amazon, segundo Bezos, está enraizado na aceitação do risco pela empresa.
“Acredito que somos o melhor lugar do mundo para fracassar”, ele escreve, “e fracasso e invenção são gêmeos inseparáveis. Para inventar, você precisa experimentar, e se você sabe com antecedência que vai funcionar, não é um experimento.”
A maneira pela qual a Amazon atinge sua mentalidade de aceitação de risco, segundo Bezos, é reconhecer quais decisões podem ser facilmente revertidas (e, portanto, devem ser decididas por equipes pequenas e velozes) e quais não podem (e, portanto, devem ser consideradas com mais cuidado).
“Fracasso e invenção são gêmeos inseparáveis.”
Ele se refere a eles como dois tipos diferentes de decisões, tipo 1 e tipo 2.
As decisões do tipo 1 são quase impossíveis de reverter. São “portas de mão única”. As decisões do tipo 2, por outro lado, podem ser facilmente revertidas. São “portas de mão dupla”.
As decisões do tipo 1 devem ser tomadas lentamente e com cautela, e as decisões do tipo 2 devem ser executadas rapidamente.
Confundir decisões do Tipo 2 com o Tipo 1 diminui o ritmo da equipe. Isso leva à aversão ao risco incontestada. E, no final, significa menos inovação.
Bezos aconselha descobrir quais tipos de decisões sua organização está tomando e tratá-las adequadamente. Não trate decisões mais leves do Tipo 2, como as decisões do Tipo 1. Quando você souber que pode reverter o resultado, se não gostar, não fique muito atolado em detalhes e projeções (ninguém saberá o resultado até que ele ocorra de fato) e não deixe o projeto sofrer a morte por um comitê. Apenas execute.
2016: Avance rapidamente e concentre-se nos resultados
O dia 2 é estase. Seguido por irrelevância. Seguido por um declínio doloroso. Seguido pela morte. E é por isso que estamos sempre no Primeiro Dia.
Insight
Empresas que ficam complacentes morrem.
As grandes empresas correm ainda mais riscos, porque o crescimento e a escala dificultam o movimento rápido quando você vê uma oportunidade.
Para permanecerem vivas, as grandes empresas devem se esforçar para tomar decisões e agir mais rapidamente do que as startups.
Desafio
Na Amazon, é sempre o Primeiro Dia – é um poderoso refrão que aparece em todas as cartas de acionistas desde a original.
O primeiro dia representa originalidade, entusiasmo e vontade de encantar os clientes.
O dia 2, para Bezos, é um conceito poderoso que incorpora tudo o que ele teme que possa acontecer com a Amazon e que acontece com muitas organizações grandes.
É a ideia de que todas as ferramentas que você usou para crescer, todos os processos que você usou para escalar e todo o trabalho que você fez para chegar onde está se tornando a ruína da empresa. As pessoas ficam presas em seus processos.
O dia 2 é a falha na adaptação. E quanto maior a organização, mais difícil é trabalhar para evitar a complacência.
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Solução
Bezos oferece quatro estratégias para combater a complacência:
? Mantenha o foco no cliente
? Seja cético em relação aos processos
? Fique atento e adote tendências rapidamente
? Tome decisões de alta qualidade e alta velocidade
Primeiro, avalie-se pelos seus clientes. Eles estão sempre “lindamente maravilhosamente insatisfeitos”, nas palavras de Bezos, e se você se concentrar em sempre tentar fazê-los mais felizes, é difícil dar errado.
Segundo, Jeff Bezos adverte sobre permitir que o processo se transforme em rotina. Quando você abstrai uma tarefa em um processo, é fácil começar a gerenciar o processo e não o resultado desejado. Em breve, você terá pessoas obtendo o resultado final errado e justificando suas ações dizendo que “seguiram o processo”.
Bezos sugere que você sempre fique de olho no resultado e não se alguém marcou todas as caixas de uma lista de etapas.
Terceiro, tendências como IA e machine learning são grandes hoje e serão maiores amanhã. Embora nem sempre seja fácil incorporar esses tipos de tendências no trabalho que você faz, evitá-las significa lutar contra esse futuro.
Por fim, mantenha a tomada de decisões rápida à medida que cresce. Faça questão de “discordar e se comprometer” para que você possa manter as coisas avançando mesmo em situações ambíguas e discutíveis.
2017: Crie altos padrões na cultura da empresa
Como você se mantém à frente das crescentes expectativas dos clientes? Não há uma maneira única de fazer isso – é uma combinação de muitas coisas. Mas altos padrões (amplamente implantados e em todos os níveis de detalhe) são certamente uma grande parte disso. Ao longo dos anos, tivemos alguns sucessos em nossa busca para atender às altas expectativas dos clientes. Também tivemos falhas no valor de bilhões de dólares. Com essas experiências como pano de fundo, gostaria de compartilhar com você o essencial do que aprendemos (até agora) sobre os altos padrões dentro de uma organização.
Insight
Grandes empresas, como a Amazon, são construídas com altos padrões.
Bezos argumenta que, apesar do pensamento comum de que altos padrões são intrínsecos a certas pessoas, altos padrões podem ser ensinados em praticamente qualquer domínio. E se uma empresa quer permanecer competitiva, deve ensinar altos padrões.
À medida que cresce, você precisa fazer um esforço não apenas para elevar seus próprios padrões, mas para construir uma organização que possa desenvolver e recrutar novas pessoas com altos padrões.
Desafio
Hoje, quando as pessoas fazem compras, elas podem ler resenhas de itens, comparar preços entre lojas e pesquisar produtos em seus dispositivos móveis com uma facilidade sem precedentes. O cliente está mais capacitado do que nunca e, como varejista, isso significa que você nunca está a salvo da concorrência.
Grandes empresas como a Amazon estão especialmente em risco nesse tipo de ambiente. Eles precisam estar tecnologicamente à frente de uma concorrência mais ágil de startups – que geralmente têm hiperfoco e pouco a perder.
Solução
Para se manterem competitivas, as empresas precisam garantir que os padrões internos não parem de crescer, mas aumentem constantemente de acordo com as expectativas do cliente.
Duas coisas impedem a capacidade de cultivar altos padrões, de acordo com Bezos:
Escopo: os funcionários conseguem reconhecer alta qualidade em campo, mas têm uma idéia incorreta de quanto tempo levará para atingir esse nível.
Reconhecimento: Eles não têm a capacidade de reconhecer alta qualidade em campo.
Seja criando um ótimo deck ou respondendo perfeitamente a uma pergunta do cliente, um dos principais pré-requisitos de altos padrões é entender o quão difícil será alcançar a grandeza.
Para Bezos, é possível se tornar ótimo em praticamente qualquer coisa, se você conseguir reconhecer o nível necessário e estimar com precisão quanto tempo levará para alcançá-lo.
“Para atingir altos padrões, você mesmo ou como parte de uma equipe, é necessário formar e comunicar proativamente crenças realistas sobre o quão difícil algo vai ser”, escreve Bezos.
“Crenças irreais sobre o escopo – geralmente ocultas e não discutidas – matam altos padrões.”
O segundo ingrediente é o reconhecimento, ou a capacidade de entender a diferença entre ruim, bom e ótimo.
Se você tem líderes que podem ajudar as pessoas de suas equipes a reconhecer a qualidade e entender o escopo, conclui Bezos, você acabará criando produtos e serviços melhores para seus clientes.
2018: “Vagar” é um contrapeso essencial à eficiência
Pesquisa de mercado não ajuda. Se você tivesse ido a um cliente em 2013 e dissesse “Gostaria de um cilindro preto, sempre ligado, em sua cozinha, do tamanho de uma lata de Pringles com a qual você possa conversar e fazer perguntas, que também acende as luzes e toca música?”. Eu garanto que eles teriam olhado para você de forma estranha e diriam: “Não, obrigado”.
Insight
As empresas são ótimas em montar planos. Quando elas sabem exatamente o que precisa ser construído, muitas empresas conseguem executar suas ideias.
Onde fica mais confuso e arriscado é quando você não sabe exatamente o que deve ser construído. Este é o território mais fértil e lucrativo para uma empresa, segundo Bezos.
Para ele, vagar – para longe do óbvio, para longe das idéias antigas – é a chave para o sucesso da Amazon.
Desafio
Quando você é uma empresa pequena, praticamente tudo o que tenta é um experimento. Quanto maior você fica, mais perde, e menos tolerante a assumir riscos pode se tornar.
Para Bezos, não é suficiente que as grandes empresas priorizem assumir riscos e “vagar” tanto quanto as empresas menores e mais ágeis.
As grandes empresas precisam ampliar tudo, “incluindo o tamanho de suas experiências fracassadas”, ele escreve.
“Vagar” não é uma prática eficiente para uma empresa, mas também não é aleatória. Requer uma cultura de construtores. Requer uma profunda obsessão pelo cliente. E isso exige um entendimento de que você sempre deve ouvir as pessoas que usam seus produtos, mas, em última análise, deve imaginar e inventar em nome delas. Isso é inevitavelmente arriscado. Mas grandes empresas, ele argumenta, devem correr esses riscos.
Solução
Para Jeff Bezos, a chave para se manter inovador e crescer é constantemente incentivar os funcionários a “vagar” – a buscar idéias criativas que, embora possam parecer estranhas ou inúteis hoje em dia, oferecem um valor extraordinário aos seus clientes.
Algumas experiências falharão: quanto maior você for, maiores serão as suas falhas. Mas um grande sucesso pode compensar todas essas experiências fracassadas e muito mais.
“A perambulação é um contrapeso essencial à eficiência”, ele escreve. “Você precisa empregar os dois. As grandes descobertas – as “não lineares” – têm grande probabilidade de exigir perambulação”.
Bezos traça a história da Amazon de contratar “construtores” desde os primeiros dias da empresa. Ano após ano, a Amazon avançava o espaço de varejo on-line e passava de uma livraria on-line a um grande concorrente de loja de varejo a um grande mercado global de comércio eletrônico.
Essa inovação constante, segundo Bezos, surgiu principalmente da vontade da Amazon de “vagar” – imaginar e construir as coisas novas que os clientes podem adorar.
Como prova, ele aponta para o Amazon Web Services. Hoje, um dos pilares dos negócios da Amazon, a AWS não era nada além de um palpite. Nenhum cliente solicitou, mas encontrou demanda imediata após seu lançamento. “Esse mesmo padrão se repetiu muitas vezes”, escreve ele, citando o desenvolvimento de ferramentas da Amazon como DynamoDB, Amazon Aurora, ElastiCache, Amazon Go e Amazon Echo.
“Nenhum cliente estava pedindo pelo Amazon Echo”, escreve Bezos, “ele surgiu, definitivamente, com a Amazon “vagando””.
A pesquisa de mercado não informa sobre a maioria das grandes invenções que seus clientes desejam, alerta Bezos, mas isso não significa que você deva ignorá-las. “É fundamental perguntar aos clientes o que eles querem, ouvir atentamente suas respostas e elaborar um plano para fornecê-lo de maneira rápida e cuidadosa (a velocidade é importante nos negócios!). Nenhum negócio poderia prosperar sem esse tipo de obsessão pelo cliente.”
Mas, embora os clientes possam dizer o que querem, eles nunca podem dizer o que construir.
“Os maiores pontos de virada serão coisas que os clientes não sabem pedir. Temos que inventar em nome deles”, diz ele. “Temos que explorar nossa própria imaginação interior sobre o que é possível.”
Artigo originalmente publicado na CB Insights e traduzido pela equipe AAA.
O mundo está mudando. RÁPIDO.
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Maiores varejistas norte-americanas (entre 2006 e 2019). Em 2006 a Amazon valia 17 bilhões de dólares. Hoje, é maior que todas as outras… somadas.
Número de habilidades da Alexa, Inteligência Artificial da Amazon presente nos seus smart speakers.
Número de usuários do Amazon Prime.
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