Responsável pelas principais dores de cabeça de qualquer tipo de empreendedor e negócio, a concorrência sempre esteve presente. Graças a ela, grandes negócios se reinventaram e conseguiram recuperar seu espaço no topo da competição, assim como vários outros empreendimentos acabaram enterrados.
A Blockbuster se encontrou em um mar de dívidas com a chegada da Netflix e a Thomas Cook não soube lidar com as transformações digitais do setor e acabou declarando falência em 2019. A falta de reação rápida já derrubou grandes empresas que não souberam respirar fundo em momentos de crise e pensar “Como faço para me manter relevante?”.
Apesar de conhecermos vários exemplos de empresas que não conseguiram lidar com a concorrência, existem casos que surpreendem, tanto em estratégia, quanto em coragem. Ao invés de iniciarem uma disputa agressiva pelo território brasileiro, as empresas Ride, Grin e Yellow acabaram encontrando uma oportunidade de crescimento, realizando uma fusão inovadora que resultou na empresa de mobilidade urbana GROW.
Ride, Grin e Yellow: Concorrência ou Parceria?
Um dos melhores exemplos de empresas que souberam lidar com momentos de conflito, são Ride, Grin e Yellow. Todas são startups que oferecem serviços de transporte compartilhado, através de aplicativo de celular que desbloqueia patinetes elétricos e bicicleta disponíveis por pontos estratégicos de várias cidades.
Por ironia do destino e estratégia de expansão, as empresas lançaram seu produto no Brasil no mesmo ano. A brasileira Yellow Bike chegou em Agosto de 2018 e a mexicana Grin em Novembro, após fazer uma fusão com a startup brasileira Ride, que também iniciou serviços em Agosto e já oferecia estações de patinetes em bairros nobres de São Paulo.
Uma das expectativas óbvias seria a competição entre as marcas, que ofereciam serviços semelhantes e buscavam expandir rapidamente para todo o território nacional e da América Latina. Contudo, a mesma estratégia utilizada pela Grin para entrar no mercado brasileiro, que resultou em sua fusão com a Ride, foi responsável por uma das mais inteligentes jogadas no mercado de transporte compartilhado do Brasil.
Grow é a fusão entre patinetes verdes e bicicletas amarelas
Evitando estratégias arriscadas e redução radical de custos para vencer a concorrência, a Grin e Yellow optaram por iniciar uma fusão de empresas, resultando na criação da Grow Mobility Inc., uma marca com mais de mil de funcionários e 135 mil equipamentos disponíveis, prontos para serem ofertados para milhões de clientes. A fusão foi anunciada em Janeiro de 2019.
Com a união das marcas, Sérgio Romo, cofundador da mexicana Grin, foi designado como CEO da Grow e Ariel Lambrecht, cofundador da Yellow, ficou responsável pelo cargo de Diretor de Produtos. Além disso, Jonathan Lewy, outro cofundador da Grin, foi nomeado presidente do conselho da Grow Mobility Inc. e afirmou que os planos de expansão já possuíam Brasil, México, Colômbia, Peru, Uruguai, Chile e Argentina no radar, além de vários outros países do continente.
Tanto a fusão da Grin com Ride, que resultou em um aporte Série A avaliado em US$40 milhões, quanto a fusão Grin e Yellow, que também garantiu um investimento extra de US$150 milhões, se mostraram ações extremamente inteligentes, resultando no acúmulo de 10 milhões de corridas feitas em 2019, por 6 milhões de usuários cadastrados nos aplicativos.
Não somente as empresas receberam novos investimentos, como também reuniram 1,1 mil funcionários capazes de conectar sistemas e aprendizados de ambas as equipes, somando serviços para atingir São Paulo, Curitiba, Brasília, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Santa Carina e várias outras regiões do Brasil, além de já ter marcado presença na Colombia, Chile e México.
Parceria de Rappi com a Grow(Ride, Grin e Yellow) pode ser só o começo
Em Outubro de 2018, além de anunciar a fusão entre Ride e Grin, as empresas oficializaram uma parceria com o unicórnio colombiano Rappi. Através do super aplicativo conhecido inicialmente por serviços de entrega, foi possível fazer a ativação de patinetes elétricos da Grin, compartilhando da base de usuários e carteira digital disponível no sistema. Dessa forma, a Grin se promoveu dentro de outra plataforma, oferecendo dados importantíssimos de comportamento de transporte e também permitindo que a Rappi fizesse mais um teste de integração, dentro de sua estratégia de oferta multisserviços.
Possivelmente representando uma segunda etapa de testes, em Novembro de 2019, a Grow confirmou o encerramento do aplicativo Yellow, disponibilizando patinetes elétricos e bicicletas também através dos serviços do Rappi. Podendo ser somente uma alternativa para as mudanças de sistemas e conexão de aplicativos, essa movimentação poderia também representar uma junção entre Grow e Rappi, alimentando a nova tendência de serviços multiplataforma avaliada pelo AAA Inovação.
Sendo uma grande ameaça para as tentativas de expansão da Uber na América Latina, a troca de “favores” e junções estratégias dessas empresas mostra uma maturidade nunca vista antes, tanto para o mercado de transporte e mobilidade, quanto para o novo modelo de negócios que oferece todos os serviços possíveis em um só aplicativo.
Infelizmente a utilização via plataforma da Rappi não é boa, por enquanto.
Você abre diversos pedidos lendo o QR Code de vários patinetes e nenhum é ativado, e cada um abre um novo pedido de entrega no Rappi.
Depois, quando consegue ativar um patinete, não consegue finalizar a corrida.
Acho que foi um gol contra esta união, pelo menos até que o aplicativo resolva os problemas e permita uma utilização mais inteligente dos equipamentos.
Jaba ?
Sei que não foi, mas foi deslumbre e um tiquinho de falta de conexão com a realidade.
STARTUP não é brinquedo, mas uma empresa com um nome bacana…
Como empresas que são, Por princípio, por mais ágil e “lean” , devem concentrar em gerar valor para o cliente, funcionário e acionista (ou investidor), mesmo que a longo prazo.
Ai a máxima dos “dinossauros” deve ser respeita : L = R>D (lucro = receita maior que despesa) .
Sem isso não sobrevive. 1,1 mil funcionparios para alugar patinete e bike ?
Se ainda assim fossem funcionários mal remunerados e de campo , basicamente operacionais, até vai, porque precisa de uma grande operação, mas o caso aqui são pelo menos 500 engenheiros de softwarte, muitos customers grow , products manager, etc.
Estamos falando de aluguel de bike e patinete, basicamente o produto é : uma boa experiência de compra (não precisa de 500 devs e tantos de produto e back office) + um bom hardware (patinete bacana e segura + bike bacana e segura) .
Não foi o caso também… a patinete era razoavel e a bike muito ruim (compara a do Itau por ex ou a Lime – que tb puxou o carro)
Tava muito evidente que pelo valor cobrado e pelo valor de custo, amparados na capacidade de geração de demanda, a conta não ia fechar, ou no mais positivo dos casos, não ia escalar e seria restrito a SP e Mexico City. Parece que esse é o caminho atual.
Pra isso não precisava dar tanta cabeçada, mas… que iria prever isso ??
Se todos, inclusive o Sr , se encantou com o canto da sereia… como que os mais leigos ou desinteressados não iam comprar essa balela..
POde por nessa conta o Rappi, mesmo com 1bi de dolares do SoftBank, não tem como esse modelo de negócio parar de pé, uma pena, mas será o destino deles,
Na próxima, vamos tentar iniciar a matéria partindo as premissas certas, como : Essa fusão ocorreu mesmo e pq ? QUal a sinergia ? qual o custo e a demanda ? O potencial de geração de receita , mesmo que no projetado é condizente com essa bolha estrutual criada ?