Hoje, muitas empresas veem a inovação aberta – um processo de compartilhar conhecimento e idéias com outras organizações – como parte essencial de sua estratégia para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Os exemplos incluem a L’Oréal trabalhando com a Renault no conceito de um carro elétrico “spa” e os fabricantes de autopeças Delphi e Mobileye juntando forças para produzir um sistema de direção autônomo. Muitas empresas descobriram que essas parcerias geram economia de custos e insights criativos.
Estranhamente, no entanto, embora a profundidade e a amplitude da colaboração entre empresas continuem a aumentar, a adoção efetiva das ideias desenvolvidas dessa maneira não parece estar aumentando no mesmo ritmo. Em uma pesquisa recente da Accenture, mais de 50% das empresas pesquisadas disseram que essas parcerias não parecem estar gerando tantos produtos novos ou outros benefícios como esperavam.
Semelhante a estudos anteriores, a pesquisa sugere que as razões pelas quais mais ideias de inovação aberta não estão sendo adotadas são políticas e culturais, e não técnicas. Muitos gatekeepers, ceticismo em relação a qualquer coisa “não inventada aqui” e guerras territoriais impedem a adoção.
Mas não tem que ser assim. Agências independentes de design, cuja sobrevivência depende, em última análise, de seus clientes usarem suas ideias, há muito tempo enfrentam esse mesmo desafio. Elas desenvolveram uma variedade de técnicas para incentivar os clientes a adotarem seus conceitos.
Entendendo e aplicando a Inovação Aberta
Para conhecer as técnicas que outros tipos de negócios podem aplicar, examinamos sete casos em que sete agências de design se envolveram em vários projetos inovadores com organizações de setores com os quais normalmente não trabalhariam, incluindo um hospital, um fabricante de pisos industriais, uma agência governamental e um operador de transporte público.
Nós comparamos ideias que foram adotadas com aquelas que não foram implementados pela organização. Os insights resultantes foram confirmados e enriquecidos por um conjunto adicional de entrevistas com executivos de outras 16 agências de design.
A maior parte do que vimos e ouvimos apoiou nossa hipótese de que os projetistas desenvolveram estratégias políticas para superar o viés reflexivo que a maioria das organizações tem contra as ideias de terceiros. Aprendemos que, além de ter boas ideias, aquelas agências cujos conceitos foram implementados com sucesso tiveram uma abordagem mais flexível em todas as etapas do processo de desenvolvimento do que outras agências.
Concluímos que isso não é coincidência: com o tempo, as agências de design de maior sucesso aprenderam como criar uma atmosfera de flexibilidade desde o início e sustentá-la durante todo o projeto.
Designers de sucesso realizam cinco ações estratégicas para cultivar flexibilidade e confiança. Algumas dessas estratégias podem soar como se tivessem sido retiradas dos manuais de desenvolvimento ágil ou enxuto, mas estão sendo usadas com um objetivo diferente: não para aumentar a eficiência, mas para criar consenso.
1/5 – Crie uma rede multi-camadas.
Os designers das agências de sucesso criaram uma rede grande e densa de contatos com pessoas em todos os níveis da organização do cliente, em vez de trabalhar com um único ponto de contato. “Você sempre tem tópicos emergentes em um processo de inovação que seu contato direto não pode enfrentar sozinho.
Quanto mais pessoas você tem a bordo, maior a chance de que, discutindo diferentes perspectivas, elas possam chegar a uma solução ”, explicou um designer. Uma rede grande e densa ajuda a reduzir o pensamento em silos, aumentando as chances de criar um conceito de design mais holístico e robusto. Também diminui o risco para a agência de que o trabalho será interrompido caso um contato importante seja reatribuído ou saia da empresa do cliente.
2/5 – Promova uma atitude de dono.
Como a primeira dica implica, uma segunda parte da construção de flexibilidade no processo de implementação da ideia é garantir que todas as partes interessadas envolvidas sintam a mesma responsabilidade e responsabilidade pela ideia.
Como inovador, você quer evitar perguntas como: o que você sabe sobre o nosso negócio? Quem você pensa que é? Esse tipo de negatividade pode acabar com a chance de qualquer nova ideia ganhar aceitação. Um designer nos disse que, quando essas perguntas são feitas, você “precisa se esforçar muito para se vender … para criar apoio dentro da organização”.
Uma das maneiras pelas quais os designers de sucesso incentivam o senso de propriedade é destacando os diferentes benefícios que cada parte interessada pode obter ao participar do processo de inovação. Eles tentam reconhecer até as menores contribuições que alguém fez para a criação da ideia.
Eles também tentam manter a comunicação aberta: um designer nos disse que eles usam sistemas de mensagens (por exemplo, o Slack) para facilitar discussões sobre ideias. Designers iniciaram chats em grupo e convidaram representantes da empresa para participar desses bate-papos. Isso permitiu que todos acompanhassem e discutissem a ideia e monitorassem seu progresso.
Ao fazer perguntas específicas em que o conhecimento detalhado era necessário, os projetistas incentivaram os representantes da empresa a sentirem que estavam mais envolvidos no processo, dando a eles um senso de propriedade da ideia à medida que surgisse.
Além disso, a responsabilidade compartilhada diminui a dependência de um único grupo de tomadores de decisão. Como mencionamos acima, citando as vantagens da criação de uma rede multicamadas, a responsabilidade compartilhada significa que a ideia não morrerá automaticamente, mesmo que a liderança na organização do cliente seja embaralhada.
3/5 – Estabeleça objetivos intermediários.
Os designers experientes também tentaram estruturar projetos com objetivos intermediários – adicionando mais etapas ao longo do processo, seja com base em seus instintos ou com a ajuda de métodos de gerenciamento de projetos, como scrum, kaban e afins.
Essa “encenação” do processo de inovação aumenta a transparência, reduz a complexidade percebida e faz com que o projeto pareça menos intimidante para todas as partes envolvidas.
Objetivos intermediários tornam mais fácil para o projetista construir suporte para o projeto pouco a pouco ao longo do tempo. Cortando o processo de inovação imprevisível em partes menores, ao mesmo tempo em que oferece aos clientes e outras partes interessadas a oportunidade de oferecer contribuições e comentários contínuos, esclarece os termos e objetivos do projeto. Como o diretor administrativo de uma agência de design nos disse:
“No começo de um grande projeto colaborativo, todo mundo tem ideias muito loucas, mas ninguém consegue identificar exatamente o que faríamos, quanto isso custaria – coisas que, no contexto tradicional de desenvolvimento, você colocaria bem em fila, usando a abordagem em cascata e fazendo uma estimativa orçamentária muito complicada, e então esperando que tudo acabe bem. Porém, em muitos projetos de criação / inovação, você não sabe, de início, para onde está indo … Você pode fazer uma viagem de descoberta junto com o cliente e dar pequenos passos dentro dos prazos previstos. ”
Essa “viagem de descoberta” reduz o risco de ambos os parceiros em cada etapa – não apenas porque compartilham os riscos, mas também porque têm mais tempo para criar confiança uns nos outros.
Esse reservatório de confiança é frequentemente útil durante a implementação dos projetos, que é quando muitos projetos começam a enfrentar mais resistência interna e outros obstáculos. Também gera mais adesão dos representantes da organização, pois permite que eles modelem ativamente o desenvolvimento da ideia enquanto ela ainda está em um estágio inicial.
4/5 – Construa um conceito de case aberto.
Também notamos que os projetistas aumentaram suas chances de uma implementação bem-sucedida quando deixaram um conceito inicial mais aberto e permitiram que ele fosse moldado durante o processo de desenvolvimento pelas várias partes interessadas na organização.
Um exemplo é um projeto com um operador de transporte público. O briefing inicial do projeto levou a equipe a se concentrar mais em melhorar o conforto e a segurança das pessoas que embarcavam em um trem em uma das estações que estava sendo reconstruída.
O foco imediato na solução desse problema estreito levou a um beco sem saída, à medida que as partes interessadas envolvidas questionavam a urgência da solução proposta e os investimentos relacionados.
Mas a reabertura do business case e o envolvimento de outras partes interessadas levaram os designers a entender que estavam lidando com o problema errado. Como resultado, eles mudaram seu foco para aumentar a eficiência do embarque de clientes em não apenas uma, mas em todas as estações.
Embora o núcleo da ideia dos designers permanecesse o mesmo, essa abordagem aberta manteve toda a empresa engajada no projeto e melhorou a ideia. Ter que articular as diferentes vantagens de um conceito à variedade de partes envolvidas levou os designers a considerar seu impacto de diferentes perspectivas e eliminar possíveis inconsistências.
Finalmente, sua flexibilidade tinha uma vantagem política: reduzir sua dependência do patrocínio de uma única função significava que, quando as prioridades de um departamento mudavam, a ideia ainda podia ser implementada porque satisfazia as necessidades de outro departamento.
5/5 – Crie um protótipo o mais cedo possível.
Designers de projetos implementados com sucesso tentaram apresentar algo tangível ou visual o mais rápido possível. Um líder de equipe insistiu: “Você tem que apresentar exemplos tangíveis. Prototipagem… mostre que você tem tudo em ordem; que você sabe os resultados que deseja alcançar.”
Criar um produto viável mínimo não apenas ajuda a encurtar os ciclos de desenvolvimento; Isso também ajuda a convencer as partes interessadas do valor de uma ideia – especialmente aquelas que não estão envolvidas no processo desde o início ou aquelas com quem o designer tem pouco contato direto.
Ver algo concreto também ajuda as pessoas a articular com mais facilidade suas preocupações e dar um feedback mais construtivo, enquanto uma ideia ainda está em um estágio fluido.
Conclusão
Criar flexibilidade durante a implementação leva a mais suporte e adesão para uma ideia.
Ideias que incorporam as diversas visões de diferentes especialistas e partes interessadas são mais fortes. Isso pode parecer um obstáculo extra, mas iterações adicionais significam que os executivos e outras partes interessadas provavelmente estarão mais convencidos dos méritos de uma ideia.
Trabalhar juntos nas cinco ações estratégicas que descrevemos levanta as chances de que uma ideia seja colocada em prática e não murche e morra.
